Blue Ocean Strategy, Berhenti Bersaing dan Mulai Menciptakan

Pada 2004, W. Chan Kim dan Renée Mauborgne menerbitkan sebuah buku yang mengubah cara dunia bisnis berpikir tentang persaingan. Judulnya Blue Ocean Strategy dan premisnya sederhana tapi provokatif, dibanding bersaing keras di pasar yang sudah ada, mengapa tidak menciptakan pasar baru yang belum ada saingannya?

Kim dan Mauborgne menggunakan metafora samudra untuk menggambarkan dua kondisi pasar yang sangat berbeda. Red ocean (samudra merah) adalah pasar yang sudah ramai, di mana banyak pemain bersaing memperebutkan porsi yang sama. Persaingan berdarah-darah, margin tertekan, dan diferensiasi makin sulit. 

Blue ocean (samudra biru) adalah ruang pasar yang belum terpetakan, di mana permintaan diciptakan, bukan diperebutkan, dan persaingan belum relevan karena tidak ada yang menetapkan aturannya.

Inti dari Strategi Ini

Blue Ocean Strategy tidak lagi berfokus mengalahkan kompetitor. Tapi lebih pada tentang membuat kompetisi tidak relevan dengan menawarkan sesuatu yang belum pernah ada sebelumnya, atau dengan mendefinisikan ulang nilai sedemikian rupa hingga konsumen yang tadinya tidak tertarik dengan kategori tersebut pun mulai tertarik.

Kim dan Mauborgne memperkenalkan konsep “value innovation” sebagai inti dari strategi ini, yaitu menciptakan nilai baru bagi konsumen sambil sekaligus menekan biaya.

Berbeda dari trade off konvensional yang memaksa perusahaan memilih antara diferensiasi yang mahal atau kepemimpinan biaya yang ketat, blue ocean strategy mengejar keduanya secara bersamaan dengan cara mendefinisikan ulang apa yang sesungguhnya bernilai bagi konsumen.

Alat utama yang digunakan adalah Four Actions Framework, menghapus faktor yang sudah dianggap taken for granted oleh industri, mengurangi faktor yang berlebihan, meningkatkan faktor yang belum cukup diapresiasi, dan menciptakan faktor yang belum pernah ditawarkan industri sebelumnya.

Cirque du Soleil, Ketika Mendefinisikan Ulang Sirkus

Tidak ada studi kasus yang lebih sering dikutip dalam diskusi blue ocean strategy dari Cirque du Soleil. Ketika industri sirkus tradisional sedang berjuang dengan biaya produksi tinggi, kehadiran penonton merosot, dan tekanan dari gerakan hak hewan, Cirque du Soleil tidak mencoba bersaing lebih keras di ruang yang sama.

Mereka menghapus binatang dan pertunjukan bintang yang mahal. Mereka mengurangi elemen yang sudah klise dari sirkus konvensional. Dan mereka menciptakan sesuatu yang baru, yaitu pertunjukan yang menggabungkan akrobatik kelas dunia dengan narasi teatrikal yang kuat, musik live yang orisinil, dan estetika produksi level Broadway, tapi dengan tiket yang jauh lebih terjangkau dari pertunjukan teater kelas atas.

Hasilnya Cirque du Soleil menciptakan kategori baru yang tidak punya saingan langsung. Mereka tidak bersaing dengan sirkus lain karena mereka bukan lagi sirkus dalam pengertian konvensional. Dan mereka tidak bersaing dengan teater karena pengalaman yang mereka tawarkan berbeda. Dalam dua dekade, Cirque du Soleil meraih pendapatan yang melampaui seluruh industri sirkus konvensional global dalam sejarahnya.

Nintendo Wii: Meninggalkan Medan Perang Konsol

Ketika Sony dan Microsoft bersaing keras memperebutkan gamer hardcore dengan konsol bertenaga tinggi dan harga premium, Nintendo mengambil langkah yang tampak berlawanan arah.

Dibanding meningkatkan spesifikasi teknis untuk bersaing di medan yang sama, Nintendo Wii dirancang dengan hardware yang relatif sederhana tapi dengan kontrol gerak yang revolusioner.

Target mereka bukan gamer hardcore yang sudah menjadi pelanggan Sony dan Microsoft. Target mereka adalah orang-orang yang selama ini tidak bermain game seperti keluarga, lansia, orang yang menginginkan aktivitas fisik ringan, dan konsumen yang tidak pernah merasa video game adalah untuk mereka.

Hasilnya luar biasa. Nintendo Wii terjual lebih dari 100 juta unit di seluruh dunia dan menjadi konsol terlaris dalam generasinya mengalahkan PlayStation 3 dan Xbox 360 yang secara teknis jauh lebih canggih.

Nintendo tidak menang dengan bermain lebih keras di red ocean konsol, mereka menang dengan menciptakan blue ocean yang sepenuhnya baru.

Grab dan Gojek

Di Asia Tenggara, dua perusahaan yang paling sering dikaitkan dengan logika blue ocean strategy adalah Grab dan Gojek.

Ketika Gojek pertama kali hadir di Jakarta, industri ojek sudah ada dan sudah ramai. Tapi Gojek tidak mencoba memenangkan pasar ojek yang sudah ada. Mereka menciptakan kategori baru melalui layanan on demand berbasis aplikasi yang menyasar konsumen urban yang sebelumnya tidak menggunakan ojek karena masalah kepercayaan, konsistensi harga, dan kemudahan akses.

Dengan satu gerakan, Gojek menciptakan permintaan baru dari segmen yang sebelumnya tidak terlayani.

Grab melakukan hal serupa di Singapura dan Malaysia dengan mengambil segmen konsumen yang frustrasi dengan taksi konvensional tapi tidak punya alternatif yang terstruktur.

Keduanya tidak sekadar mendigitalisasi layanan yang sudah ada, mereka mendefinisikan ulang apa artinya transportasi on demand di kawasan dengan infrastruktur yang tidak merata.

Yang Membuat Blue Ocean Sulit Dipertahankan

Blue ocean tidak bertahan selamanya. Begitu sebuah perusahaan berhasil menciptakan ruang pasar baru yang menguntungkan, kompetitor mulai masuk, dan ini wajar. Maka kemudian blue ocean perlahan berubah merah.

Cirque du Soleil akhirnya menghadapi peniru. Nintendo Wii kehilangan momentum ketika Sony dan Microsoft menghadirkan PlayStation Move dan Kinect. Gojek dan Grab kini bersaing ketat dalam ekosistem yang semakin ramai.

Inilah mengapa blue ocean strategy bukan tujuan akhir, melainkan proses yang terus diperbarui. Perusahaan yang berhasil bertahan adalah yang terus mencari samudra biru berikutnya sebelum yang sekarang menjadi merah.